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GCM 2-2017

GERMAN COUNCIL . EXPERTENNEWS KERNTHESEN 1. Kundenbegeisterung ist eine zentrale unterneh- merische Zielsetzung, um Kundenloyalität zu erreichen. 2. Dabei spielt die Gestaltung von herausragend wahrgenommenen Kundenerlebnissen bei möglichst jedem Markenkontakt als Auslöser von Kundenbegeisterung eine zentrale Rolle. 3. Dazu gilt es, die Customer Journey zu optimie- ren und vor allem die kritischen Kontaktpunkte bestmöglich auf die Kundenerwartungen und -bedürfnisse hin auszurichten und aufeinander abzustimmen. 4. Best Practices aus anderen Branchen liefern wertvolle Impulse und Ideen für Begeisterungs- momente. 5. Kundenbegeisterung ist gleichermaßen wie Kundenzufriedenheit kontinuierlich zu über- wachen und zu steuern. ungsprozessen, deren Weiterentwicklung oder ggf. erstmalige Einrichtung besonders hohes Zu- friedenheits- und im Idealfall Begeisterungspo- tenzial barg. Schritt : Im dritten Schritt wurden die Potenzia- le aus Schritt 2 in Maßnahmen- und Aktivitäten- pläne umgesetzt. Zum einen wurde die Weiter- entwicklung einzelner Kontaktpunkte auf Basis der Befunde des zweiten Schrittes vorgenom- men. Die beispielhaft genannten Anregungen aus der Hotellerie und der Luftfahrt werden nachfolgend weiter ausgeführt. Zum anderen ergaben sich Optimierungs- potenziale aus der Weiterentwicklung des Zusammenspiels von Kundenkon- taktpunkten oder der Neuentwicklung von Teilen der Customer Journey. Nicht der einzelne Kundenkontaktpunkt, sondern ganze Abschnitte entlang der Customer Journey standen im Fokus. Dazu wird im Nachfolgenden die soge- ›Gerade Neukunden sind otmals stark an der Markenhistorie interessiert und setzen sich gerne mit den diferenzierenden Details ihrer Porsche­Fahrzeuge auseinander.‹ kundenorientierte Concierge Services als signifi- kanter Treiber von Kundenbegeisterung. nannte DeliveryApp beispielhaft illustriert. Ausgewählte Airlines wiederum zeichneten sich laut Kundenrückmeldungen positiv durch einen sehr hohen Individualisierungsgrad der Kunden- kommunikation für ausgewählte Kundengrup- pen aus. Aus dem Abgleich der aktuellen Custo- mer Journey (Schritt 1) mit den Kundenerwar- tungen (Schritt 2) ergab sich eine Priorisierung von Kundenkontaktpunkten und Kundenbetreu- Schritt : Auch für die Umsetzung des Maßnah- menplanes im vierten Schritt war und ist das En- gagement aller Bereiche und Märkte entschei- dend. Die einzelnen Maßnahmen wurden ge- meinsam mit den beteiligten Fachbereichen ent- wickelt oder von diesen eigeninitiativ vorange- trieben, nachdem durch die Vorarbeiten in Schritt 3 ein entsprechender Anstoß gegeben worden ist. Parallel wurde ein Messinstrument GCM 2 / 2017  Abb. 4: Customer Concierge: quantitative Leistungskennzahlen zur Erfolgsbeurteilung (Quelle: Löffler / Gouthier, 2017) gen abgeglichen: Nicht bei jedem Kundenkon- taktpunkt sind die Kundenbedürfnisse gleichar- tig. Extrembeispiele sind etwa der Pannenfall, bei dem eine rasche und zeitnahe Ersatzmobili- sierung im Vordergrund steht, während beim Neuwagenkauf im Allgemeinen die ausführliche Beratung mit Probefahrt ohne Zeitdruck erwartet wird. Gleichzeitig ergaben sich im externen Benchmark und aus der Kundenmarktforschung (Schritt 1) Anregungen zu weiteren, innovativen Kundenkontaktpunkten und Betreuungsprozes- sen mit Begeisterungspotenzial. Im Bereich der Spitzenhotellerie erwiesen sich beispielsweise wurde eine Aufnahme der Ist-Situation aus Kun- densicht vorgenommen und die wesentlichen Kundenkontaktpunkte in den Hauptmärkten er- hoben. Allein hieraus ergaben sich wertvolle Er- kenntnisse: Die nahezu vollständige Gesamt- schau aller Kundenkontaktpunkte zeigte auf, wo und wie – aus Kundenperspektive – Porsche in Kontakt mit dem Kunden trat und sich die kun- denseitige Customer Journey kontaktpunkt- übergreifend darstellte. Gleichzeitig ergaben sich erste Hinweise zur zeit- lichen und inhaltlichen Optimierung von Kon- taktpunkten. Über 1000 aktuelle und ehemalige Kunden sowie Fahrer von Wettbewerbsmarken wurden in Deutschland und den USA über ihre in- dividuellen Betreuungserlebnisse bei Porsche bzw. den Wettbewerbsmarken befragt. Zwischenzeitlich liegt die Ge- samtschau der Kundenkontaktpunkte (die »Customer Touchmap«) für die wichtigsten Absatzmärkte weltweit vor. Die Porsche AG hat damit heute ein nahezu vollständiges weltweites Bild, durch welche Kontaktpunkte und in welcher Güte die Marke Porsche weltweit entlang der Customer Journey erlebt wird. Diese Informationen sind online für die internationalen Tochtergesell- schaften verfügbar, um z.B. länderübergreifend White Spots zu identifizieren oder Best Practices zu einzelnen Kontaktpunkten auszutauschen. Schritt : Im zweiten Schritt wurde die Customer Journey im Ist-Zustand mit den Kundenerwartun-

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